序：7&11集团CEO铃木敏文2013年

对我而言，这一习惯就是“读懂世间的变化”。虽然并不是刻意为之，但自从踏入了陌生的零售行业，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯。

不过，仅仅会捕捉变化对事业并无太大助益。因此，关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。

如果家庭人数不断减少，每天就不必购入大量物资，随之将打破长久以来的固定消费模式。

从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。

7-Eleven正是最好的例证。恰好是距今 40年前的 1973年，在和美国南方公司（即现在的 7-Eleven， Inc.）签订特许加盟协议后，日本第一家真正意义上的便利店于翌年 5月 15日正式诞生了。

7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”。 40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。

作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的 7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。

实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。

第一章：一切从“打破常识”开始

人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前，失去对产品和服务进行变革创新的动力。

我做任何事都不会半途而废，总是坚持以这样的性格全身心地投入，竭尽全力地度过每一天。

在这一过程中，我逐渐掌握了有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。为了能够在工作中熟练运用统计学和心理学，我不分昼夜地拼命吸收这两门学科的知识。

作为方案的提出者，我一个人承担了包括策划、编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责。每天都过得非常充实。三十岁在即，我开始思考是否能够不依靠公司的名号，以自身的力量发起新的挑战。因为在工作中结识了众多活跃于各个领域的独立作家和名人以后，我经常感受到自己的卑微和渺小。

那时公司正处于大型商场的发展期，他们只是想设法招人罢了。而我的流通业人生就在普通职员常挂在嘴边的“本应该不是这样的”状况下展开了。这次跳槽遭到了家人的反对和东贩同事的挽留，但是既然已经做了决定，就算心里多么不甘愿也无法回头。

无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。就这样，我立刻调整好了心态，向流通行业迈出了自己的第一步。

在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务。处于成长期的企业，极度渴求具备统筹管理能力的人才。

虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。

直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。

当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。

从前刚开始营业就立即销售一空的明星产品，随着时间的流逝却逐渐变成了无人问津的滞销品。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉 ＝畅销”的时代已经远去。

结果，对方做出了巨大妥协，同意把费率降至 0. 6%。在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。

密集型选址战略

我们采取了和传统私人商店截然不同的做法，以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。其中之一就是减少采购量的“小额配送”。

然而时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。

然而，想要一年 365天为顾客提供美味食品的理想是我们的原动力，面对挫折我们并没有放弃，而是持之以恒地拜访供应商阐述我们的愿景。终于功夫不负有心人，在创业两年后，山崎面包接受了我们的请求，包括那年的正月假期在内， 7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。

出于上述考量，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

密集型选址的开店优势有如下三点：

1.在一定区域内，提高“ 7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的顾问有更充裕的时间与店主探讨。

3.广告和促销宣传更见成效。

“有 7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”

为此，我改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。结果这一方式吸引了更多顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著提高。这一实验有力证明了卖方市场的做法已经过时，这个时代已经进入了买方市场。

此后， 7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长，主要对产品进行了细分。“根据温度管理”的想法，来自 7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。

我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下 20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（ 5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（ 20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。

第二章 不要受历史经验的牵制

凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。

如果要分析 7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括： 1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。

在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为： 1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”； 2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。

相反，如果连最基础的工作都完成不了，那么对待改革创新更加无从下手。所以，我希望员工不仅要听从上级的指示，更要培养自己的独立思考能力。

如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个“用心工作、大有前途的人”。

虽然我在公司内非常注重与员工的直接沟通，但其实我的性格自幼内向怕生，容易怯场。直到现在，每当我参与会谈或接受一对一的采访时多少还是会有点紧张。

不过另一方面，我从很早以前起就擅长思考各种新点子，在便利店行业发起了许多领先业界的挑战项目，例如提议在店内销售饭团，首次推出食品配送服务，为了能让 ATM落户便利店而成立银行，等等……在后文我将对此做进一步的介绍。

零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。

为了得到灵感和创意，我平时坚持做两件事。其一是把自己“置身于信息中”。

尽管如此，我依然能从中捕捉到有效的信息，这也许是因为我的脑海中存在“鱼钩”一样的东西吧，而这“鱼钩”即指对自身工作始终保持“问题意识”。我一直告诉公司员工，即使今天的收益上升了，也仅仅代表“迄今为止”的结果。

凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。

另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。当我在演讲时思考接下来应该说些什么的时候，新的创意自然会一个接一个地涌现。总之在说话前想法就已出现。

我擅长在短时间内集中精力，让头脑高速运转，或许正因如此，我的思维才会先于语言。演讲前我从不事先准备演讲稿，即使有时一周需要发表三四次也同样如此。

我听闻许多企业的领导都会让下属操刀演讲稿，这项多余的工作纯粹是浪费时间。估计被领导“钦点”的下属也无法拒绝，只好应承下徒增的工作量。而我的做法，是对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，把其作为演讲时的素材。

不能随口说出数值目标。在 2003年创业 30周年之际，日本国内的 7-Eleven便利店总数突破了 1万家，到了 2013年则突破了 1. 5万家，尽管如此，我却从未订立过类似于“要在 × ×年内建立 1万家便利店”的目标。

连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。

因为无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。话一出口，“目标是 1万家店铺”的消息就会不胫而走，最后往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。

经营绝对不是简单的数字游戏。个人的工作亦是如此，在尚不具备明确的根据时，最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”，容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。

所谓欲速则不达，工作中，应当沉下心思考应该做的事，仔细探讨前进道路中必须面对的问题，并逐一进行解决，像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的。 7-Eleven能拥有今天的成绩是凭借日积月累打下的坚实根基，而并非建立夸张的目标，在盲目的扩张中得到的虚高数字。

零售的哲学

1.做不了基础工作的人也无力发起革新。

2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。

3.不要随口说出数值目标。

第三章 ：大多数人反对的事业往往能够获得成功

“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

我的经营思考法则

由于完全没有先例可循，四周的反对声此起彼伏。但面对一份值得做的事业，我秉承坚持到底的信念，力排众议走到了今天。

我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。

虽然众人高举双手赞成，我却坚决地投出了反对票。因为在所有人看来都“能赚钱”“一定能行”的项目，真正参与进去反而不会一帆风顺。

更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。

企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展事业。如果企业没有认识到这一点，人云亦云地设定经营方针的话，最终必将以失败告终。

40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。

“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

提供便利是最终目标

当时，各家新闻媒体以“零售行业首家银行的诞生”为标题大篇幅地报道了这则消息。但是，我们的初衷并非是为了“进军银行业”，而是意在让 7-Eleven便利店获得安装 ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。

人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。 7-Eleven在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。

尽管眼前的道路荆棘密布，步履维艰，但只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。

领导者的必备素质

在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。

凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。

由此可以推测，随着 ATM数量的增加和大众认知度的提升，将会吸引越来越多的用户使用。当初 7-Eleven同样遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后引起了质变，进店的顾客量呈现出井喷式的增长。

我们顺利实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，成为了网络银行等同期新银行中的一枝独秀，在令外界大跌眼镜的同时，也证明我最初的预想是正确的。

经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。

零售的哲学

1.越看似赚钱的事业越容易饱和。

2.只要信念坚定，就不会做出错误的判断。

3.理性上的认识和情感上的接受同等重要。

第四章：消费者所追求的是品质

我反复告诉公司员工， 7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。

虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。

比起“价廉”，“物美”更重要

我从不考虑以价格取胜。这 40年间， 7-Eleven推出了品目繁多的独创产品，在研发产品之际，我也不曾提过降价的要求。

我反复告诉公司员工， 7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。

如果产品不能契合各个消费者的需求点，即便是价格相对低廉的食品或生活杂货也很难有销路。

但是，“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。

为了让更多消费者选购 7-Eleven的自有产品，我们加大了对市场同类产品的比价工作。同时，为了推广 7-Eleven注重高品质的产品研发理念，有必要打造集团的自有品牌。

在“必须执行”的喝令下开始的项目

如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。

7-Premium一经推出，第一年就实现了 800亿日元的销售额，到了 2012年业绩更是增长至 4900亿日元。

而我们也顺势在 2010年，研发推出了更高端的系列产品“ 7-Gold”。“只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销”——这一经营本质终于得到了集团各公司的认可。

对 7-Eleven而言，售卖独一无二的产品早已习以为常。

“以团队形式研发产品”的方法

第二章中提到，让企业持续成长的重点之一是“通过直接沟通和公司全员共享理念”。只有严格做到这一点，才能不断提升各个加盟店的运营能力。在这一章，我将和读者分享第二个重点——“产品研发力”。

尤其是食品研发项目， 7-Eleven对口味的要求近乎苛刻，有绝不妥协的评判基准。一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括我在内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，我们就会扣下新产品回炉重造。

就算每天要生产成千上万个产品，在这一点上我也决不妥协。既然要让顾客掏钱消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事，极有可能丧失“回头客”。

产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节，因此必须严格要求，力争完美。为了始终如一地贯彻研发标准， 7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。这虽然和创建 Seven银行的案例、领域都截然不同，但基本构思却如出一辙，同样是为了“集中各方专家的智慧”。

NDF的最大特点是“只为 7-Eleven制造产品”，采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时 7-Eleven也能垄断生产制造的技术。除此之外，还有许多其他的潜在优势。

因此，这一 7-Eleven独创的生产体系，能够保证为顾客提供“安全・安心”的食品。

像这样，我们在生产第一线综合各方专家的力量，把食材的安全、食品的口味等各方面都照顾得面面俱到，进一步提升了产品的研发能力。

产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。

如果工作伙伴间的关系太过亲密的话，面对没有达到标准的新产品，也会产生“算了，大家都不容易，这一次姑且让他通过”的松懈思想。要知道，我们的产品会被陈列在总数超过 1. 5万家的门店内，因此决不能有得过且过的想法。因此，我常指示产品研发负责人将这一点铭记于心，严格践行产品标准，推动团队前进。

越美味的东西越容易腻

2013年， 7-Eleven在全国共有 160家专有生产工厂，虽然这些工厂全部加入了 NDF，但我们几乎没有向任何一家投过资金。不仅是工厂，我们也从未投资过新品的生产设备。

这种相互独立的关系，让厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。在和其他企业携手共进之时，需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。

我经常对员工说：“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。

开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了好几个难关，终于让这一产品获得了极大的成功。

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

行业的外部环境每天都在变化。构成当今日本劳动力的主要人群自打出生起，家里附近就已设有便利店，因此他们对 7-Eleven的期待值也远高于过去。“作为便利店，这个味道也勉强凑合”的借口早已无效。

相反在当前的时代，要求无论是便利店还是超市，只要是陈列在货架上的产品，就必须确保美味的口感。因此，产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力，需要其发挥真正的价值。

随着时代的变化，今后应该转换思路，研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”，进一步提升 7-Eleven的“便利”特征。

若想让事业步入下一个阶段，如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。

零售的哲学

1.不能沉迷于过往的成功经验。

2.改变卖方市场的思维方式。

3.主动开拓新市场。

第五章：消费即是心理战

为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设 →执行 →验证”的步骤。

产品滞销的原因只有一个

“因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”——无论哪个行业，当企业出现经营问题时，总会找出上述“宏观”理由自我安慰。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

创建 7-Eleven后，顾客寄予我们的期望值也变得越来越高。并且随着门店工作的日益繁忙，我发现想要更有效率地开展业务，必须建立信息系统。在门店数量突破几百几千家之后，仅仅依靠电话和手工订货已经远远不能满足需求了。

世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。

消费者的价值观在哪里？

为了读懂消费者的心理，首先必须判明他们随时代而变的价值取向。

举例而言，过去如果对产品采取了“加量不加价”的促销方法，会直观地让顾客感到划算。但在少子老龄化的时代，“量大”对多数人而言并没有吸引力。随着单身人士和二人小家庭的增加，希望量少而价优，或者比起价格更期待高品质的人变得越来越多。所以在设定价格前，必须首先读懂消费者的心理。

日本的消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”：即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包；虽然生活富裕，却对“差别”现象尤其敏感。因此，如果卖方不能绞尽脑汁，用尽一切办法唤起买方的消费欲望，企业也将走向末路。

然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。

由此基本可以断定，日本的消费形态将继续保持统一化的特点。这一背后藏有多个深层次的因素。首先，日本人的贫富差距相比美国等其他国家较小。其次，因为实行了义务教育制度，国民的受教育程度也较为平均。

在揣摩顾客心理，捕捉产品需求时，不能只看到表面现象，更要去挖掘深层次的因素。只有经常以发现问题的意识分析社会现状，“本质”才会浮出水面。

“特色饭团”为何能成为热销产品？

以便利店行业的 PB战略为例，我们的自有品牌 7-Premium从不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。其实，消费者在选购产品时并不是只考虑“价格”一项因素。

由于价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环，所以我们尽量避免被卷入其中。

但是如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。因此，不管成员赞同与否，我仍旧坚持让他们执行研发工作。

作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了。当然也没有必要形成专家般的思维方式，因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍。

从“还在营业太好了”到“近距离的便利”

“站在顾客立场”考虑问题的方法，不仅适用于产品研发和货品种类的经营，同样能在企业规划未来的发展战略时发挥至关重要的作用。这是因为企业的责任也随着时代的变化悄然发生了改变。

当经营者捕捉变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能唯自身的利益和方便至上，应该经常从“顾客的立场”做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。

7-Eleven作为日本首家正式成立的便利店，理应不断提升便捷度。而老龄化与少子化问题的现状让我想到顾客也许会在生理或心理上希望便利店能成为更邻近的依靠。这一将心比心对待消费者的理念非常简明易懂，获得了全体员工的认可，让公司上下凝聚成了一股巨大的力量。

2011年 3月 11日发生东日本大地震后，加盟店和员工们，不，应该说是集团全体职员以“近距离的便利”为口号，发动全力帮助受灾地。

那时已经把 7-Eleven应有的经营姿态重新定义为“近距离的便利”，因此更加让员工们切身体会到 7& I集团的使命正是支持消费者的“日常生活”。

无论组织的规模如何庞大，只要全体成员认准同一目标，就能凝聚成一股巨大的力量开拓前进的道路。

零售的哲学

1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。

2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。

3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。

第六章：经营理应“朝令夕改”

只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大。

走近顾客

在 7-Eleven将应有的经营姿态重新定位成“近距离的便利”后，为了实现便利店作为“生活基础设施”的新角色，我们开始驶向新的航线。在这一过程中，我要求员工坚决贯彻“贴近顾客”的指导方针。

不论是从心理上还是空间上，我们都应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。

只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。

除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大。

另一方面，空间意义上的“贴近”是指加强“送货上门服务”和“网络零售”，让顾客足不出户就能购买到我们的产品。

网络零售迅猛的成长势头再次提醒我们，如果经营思路不尽快从“等待型经营”转变为“进攻型经营”，势必会被时代所淘汰。

我从时代刚刚步入供大于求的“买方市场”开始，就认定商业经营应该由卖方接近买方，主动出击获得订单。今后必将成为由卖方“主动推销”的时代。我指示员工把这一变化作为 7-Eleven的新经营政策，并鼓励各个加盟店大胆尝试。

时代在不断改变，既然当今市场是买方市场，那么卖方就必须主动接近买方，积极创造交易的机会。

社会情势的变化难以捉摸，不论过去下达了多么精妙的指示，我也会立刻回到一张白纸的状态重新建立假设思考。在这个日新月异的时代，经营也需要“朝令夕改”。

然而现在我所要求的推销手段必须根据客户的生活、年龄、性别、爱好，甚至居住区域举办的节日庆典等所有相关数据，一一对应地分析客户需要怎样的产品或服务。

日本作为社会老龄化进程最快的发达国家，向老年人推销的必要性也会越来越高。由此可见，企业是否能探寻到顾客在日常生活中感到的不便之处，并思考对应的解决方法，将成为影响未来经营的关键因素。

我们推出的所有菜式都是由专业营养师挑选食材、精心搭配的健康食品，对热量和盐分有严格的把控，彻底做到了膳食平衡。老年人由于精力上的限制，很难每天烹饪营养均衡的三餐。为了解决这一问题，“送餐服务”有很大的存在价值。

为了能同时满足“希望有人送餐到家”和“想要自己去最近的 7-Eleven门店取餐”的需求，我们为顾客提供了两种收货选项，让消费者根据情况自行选择。

不过我在推出“ Seven Meal”的服务之前，实际却遭到了众人的反对。由于当时社会的老龄化程度并不像现在这么严重，市场上极少有商家愿意提供食品的外送服务。为此，大家都担心“老年人会不会来选购我们的外送便当”。

但根据我的推测，这项服务在不久的将来必定会为世人所需要。因为没有谁能阻止社会老龄化的进程，不便出门购物或独居的老年人一定会越来越多，所以送餐服务有着巨大的潜在市场。最后，我力排众议，坚持开发了 Seven Meal的项目。

小规模家庭希望购买到分量适中的食材，因此不会专程去超市进行大批量采购。

我预计在不久的将来，工作繁忙的人和年事已高的老年人将更难有时间或精力为每天的三餐购买食材。因此，虽然当时有人质疑推出 Seven Meal的时机，认为为时尚早，但我仍然坚持推行了这一决策。

并且只有当你形成了对未来的构想，才会产生挑战的目标和意义。尝试转换角度思考问题，构思和企划能力都会慢慢地得到磨炼。而我们 7-Eleven正是从“未来的可能性”中诞生的企业。

7-11独门送货秘籍

Seven Meal服务将“送货上门”作为关键词，对价值 500日元以上的订单采取了免费送货的战略。而这一战略也取得了预期的效果， Seven Meal目前以都市人群为主的会员数量共计约有 40万人，并且每天都在刷新纪录，相信突破百万规模也指日可待。

在推出送餐服务十年后，我们又启动了使用丰田牌超小型电动车的“ Seven轻松送货服务”（以下简称为轻松送）。几乎 7-Eleven店内的所有食品和日常用品都能按照客户的要求送到家里或公司，并且原则上不收取任何运送费。

无论是多么细微的服务，只要能让人感到“便利”，顾客自然会一而再再而三地光临。因此，“便利”可谓是成就事业的重要因素。

7-Eleven的“轻松送”具有一个和其他竞争对手完全不同的优势，即由门店员工直接负责送货。这种“熟悉的安全感”超越了单纯的“便利”概念，不仅能推动积极的消费行为，也强化了买方和卖方之间的信赖关系。

送货上门时，有许多客户会追加新的送货要求，这样就保证了持续性的购物行为”“送货的同时还能直接向客户介绍新产品和促销活动”等等。总之，门店的直接送货有助于店长更深入地了解客户需求，为促进下次消费创造机会。这也体现了“进攻型经营”的真正价值。

掌控网络 ＝掌控现实

我们不要把网络零售视为竞争对手，而应该通过网络和实体店铺的互相融合，进一步拓宽经营的可能性。

实体店铺无法掌握的顾客需求，却可以通过分析“网络热议话题”和“网络热销情况”这些新型数据入手。

顾客被成功引导至目标店铺后，产生消费行为的概率往往非常高。很少有顾客在 7-Eleven什么都不买，只站在那里埋头使用 Seven Spot。如果是 Denny’ s的话，顾客只要进入门店在餐桌前坐下，就一定会拿起菜单点餐。

另一方面，如果想彻底提升门店的营业额，也不能忘记要不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值，因为这才是零售业的根本所在。

作为“生活基础设施”的新角色

不论在过去还是现在，创造“新服务”是我们永恒不变的重要任务。既然 7-Eleven实行了贴近顾客的市场战略，那么今后理应不断地实现作为“生活基础设施”的各项功能。

身为被社会所需的重要角色， 7-Eleven肩负重担，有责任和义务根据社会和时代的要求不断作出革新。

而在日常的服务项目中，不仅有公共事业费用的代收服务、税金的缴纳服务，根据区域不同，有些门店甚至还设有休息区，顾客可以灵活地利用这块区域，或是买杯 7-Eleven的现磨咖啡稍事小憩；或是买些小吃便当直接坐在店内用餐——也许未来人们会希望便利店可以提供更大的空间，让更多人聚在一块儿。

不仅是购物， 7-Eleven的服务项目可谓应有尽有：例如通过 ATM取款、使用免费的无线网络、复印住民票等。作为居民的生活支援基地，我们在今后也将继续拓展各项便民的服务。

零售的哲学

1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。

2.成为有创新能力的推销员。

3.尝试网络与实体店铺的相互融合。

第七章 “应对变化”是基本原则

今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。

理解“现在应该做的事”

在前文中，我讲述了三点 7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。

虽然从没有特意回顾过往昔，但仔细想来，我 50年的职场生涯亦是如此。无论面临多么大的困难，我都会从不同的角度寻找解决问题的切入口，接连发起新的挑战。同时保证在工作的每一天，踏实勤恳地完成自己应该做的事。

经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。 1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。 2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

1991年 3月，我们收购了美国南方公司 70%的股权，参照日本 7-Eleven的商业模式对其进行重组改革。许多媒体将这一事件报道为“日美的大逆转”。

实际上，因为我始终贯彻了打破一切，重建新组织的经营姿态，所以每当我到美国公司视察时，员工们都会说“飓风・铃木”又来了。而那时我的决心也确实像“飓风”一样坚决。

尤其在美国，被门店雇佣的临时工，只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派他们负责诸如订货采购的重要工作。我推翻了这一规定，让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可以挑战自我，开动脑筋寻找产品热销的原因，进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担，但也让员工萌发了对工作的热情，理解了工作的价值。

只要坚持“应有的工作态度”，就能绝处逢生，转变为稳步成长的企业——我想这证明了经营的基本原则能适用于任何一个国家。

7& I控股集团的起航

再把话题转回日本，在我执掌经营的过程中注意到，作为子公司的日本 7-Eleven，市值竟然超过了母公司伊藤洋华堂。和时刻响应时代需求，保持稳步成长的 7-Eleven相比，伊藤洋华堂自进入 1990年以来一直苦恼于业绩的止步不前。

2006年 6月，我们完成了对 Millenium Retailing的子公司化，实现了经营整合。此后，也陆续完成了对经营食品超市的约克红丸和美国 7-Eleven, Inc.的 100%子公司化，成为了年度营业额高达 9万亿日元的全球性大规模流通集团。为了持续保持企业的活力，我认为必须以激烈的手段进行彻底改革，将各个企业改造成更具有灵活性的组织。

现在， 7-Eleven独占集团整体营业利润的 70%以上。 7-Eleven能做到的事，其他的业态为什么不能实现？这才是业绩不良的根源所在。这里我又要再次强调， 7-Eleven之所以能保持稳步的成长势头，是因为它能积极应对各种变化的缘故。

针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。

因此，为了集团能适应竞争激烈的时代，我决定先拿伊藤洋华堂“开刀”。重组美国南方公司时我曾说过，决定事业成败与否的关键因素在于“人”。要想掀起“改变”的浪潮，比起大刀阔斧的推翻一切，大胆地转换“思维模式”才是推进改革的第一步。

总之，我们的目标是把经营方式从过去的“以产品为本”转变为“以人为本”。

有部分被派往自有品牌产品研发小组的伊藤洋华堂员工在实际参与项目后，都惊讶于 7-Eleven的产品研发能力，连连称赞：“真厉害！”我告诉员工，如果觉得厉害，就应该去分析具体是哪里厉害，并思考伊藤洋华堂如何才能做到这一步。

时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，却是放之四海皆准的经营手法。

理解每个时代的顾客需求

今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。

无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。今后， 7-Eleven还有很广阔的成长空间，只要时代还在继续变化，我们就没有时间和理由停下脚步。

“如果只用一句话概括，你会如何形容 7-Eleven？”我回答道:“ 7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”

零售的哲学

1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。

2.改革要从全盘否定开始。

3.妥协即是终结。

第八章：打破“常识”

便利店行业与人们的生活息息相关，一旦失去了信任，很难再恢复到昔日的水平。因此无论对产品、服务还是店内的运营，我都坚决不允许有一丝马虎或妥协。

此外，比起竞争对手的动态，更需密切注意的应该是“顾客的需求变化”，所以，即使四国已经有成百上千家先于我们开设的便利店，对于 7-Eleven而言也全然不是问题。

近年来，不仅是便利店行业，日本的许多服务业也正加速开辟海外市场。虽然在进驻海外时，适应本土化的“入乡随俗”是赢得市场的一种手段，但作为零售行业，每个国家的运营本质基本不会有太大差异。捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——7-Eleven这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。

总之是即使每天吃也不会腻的“日常食品”。当把这类产品应用于美国市场时，就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。在完善这些快餐的口味、提高了产品的品质后，美国的消费者也会从众多商店中选择进入 7-Eleven消费。

中国的市场亦是如此，第一步是要深刻理解当地人的饮食习惯与偏好。在进驻北京前，我们彻底调研了当地居民的饮食风格，掌握到他们习惯吃热乎乎的现煮食物。

常年合作的供应商非常理解 7-Eleven的企业理念，深知我们对食品的高要求，所以无论进驻哪个国家，生产方都和我们一样具有坚持产品品质、绝不妥协的严谨态度。在迎接全球化的挑战时，卖方和生产方共同开拓海外市场的模式将成为 7-Eleven的绝对竞争优势。

结语

企业的实质和方针自当随时代改变，但我自身的性格却从未有过改变。正如序言所言，今后，我也将秉承勤恳和踏实的态度，继续指挥经营的航线。

从创业初期以来我一直坚持不放过任何细节的习惯。现在，我的职责依然是时刻监督“企业的方向是否偏离了正轨”，并指点员工把握良好的时机实行应对变化的最优策略。

常有人形容我所秉承的经营态度“无法撼动”，称我为“稳健派”。诚然，认定一件事就会坚持到底、决不妥协的姿态或许让我在外人的眼中形成了这样的形象。

如果问正在读这本书的你“为什么选择了现在这份工作？”，我想很少有人的答案会是“因为我喜欢”或“这是我的天赋”吧。可能 70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。当然在工作中，自我钻研、主动发起新的挑战也非常重要。因为机会稍纵即逝，当它出现在眼前时，一定要牢牢把握，不能轻易放过。

另外，人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。

关键点是常常变化的——如果这么想，就会理解工作应建立于积年累月的挑战，做判断时不会再受外界干扰，能够在今后的每一天时刻准备着迎接新的挑战！