长江日报2024年10月11日发布:中国SaaS行业真的“穷途末路”了吗？

针对这件事，先前还有很多一线创业者写文反驳，认为中国SaaS将是一个长坡厚雪的过程，需要时间沉淀和成长。但事实真的如此吗？如果以3年为周期，2020年的Salesforce市值为1400亿美元，Workday在300亿美元徘徊，可如今前者市值已经逼近2200亿美元，后者也突破600亿美元，反观国内玩家的商业化进展，甚至有种倒退的迹象。

平心而论，对比海外SaaS，中国SaaS有着与生俱来的市场需求，甚至可以说，我们的需求在规模上更大、增长也更迅速，而且随着智能化浪潮来袭，工具类SaaS原本是有很大的机会的，但为什么却踏上了两种截然相反的道路呢？或者再直白些，如果说市场没问题的话，那究竟是产品本身走了弯路，还是国内的客户成功学更难落地？

海外SaaS的月亮为什么更圆？

过去业界流行一个观点，认为国外SaaS面向的客户更好搞定。

这句话背后有两层深意：第一，海外的中、大型客户很多都是成熟型企业，尽管它们所属的行业不一，但业务成熟度已经来到了一定水平，加上用人成本比较高，所以亟需工具类SaaS来优化流程、减小成本；第二，海外的中、大型客户很多都是行业标杆，所以对于SaaS厂商来说，只要搞定KA客户，那么这套方案是不需要大调整就可以多方复用的。

乍一看，这是一个相当完美的逻辑闭环，过去国内很多新锐SaaS玩家也沿用这套逻辑，认为只要搞定KA客户就可以高枕无忧了。但事实上，这套逻辑中间有很多陷阱，我们还是以Salesforce举例，熟悉这家公司的人都知道，刚开始的贝尼奥夫并没有把目标直指KA客户，而是避开了Oracle、微软等巨头的锋芒，反而把重心放在了中等体量的企业身上。

这些中等规模的企业很多都在成长期，相比已经成熟的大型企业，他们更迫切需要一套工具能够优化流程、缩减不必要的员工成本，更为关键的一点是，对于Salesforce来说，在SaaS按年付费的机制下，这些客户的获客成本更低，同时也更好打交道。

如果说早期Salesforce的成功秘诀是赢在按年付费的销售策略上，那么真正让它登顶全球SaaS头号宝座的关键原因，恰恰源于它对产品打磨的重视。值得一提的是，Salesforce对产品的打磨逻辑，并不直接体现在产品功能或者一些技术上，而是先在2007年推出了世界上第一个可以在统一架构部署应用的PaaS平台“Force.com”,然后不停买买买，并购与CRM相关的企业。

这两个举措即便放在现在来看，也不过时。Force.com可以把它类比成苹果应用商店，吸引开发者以获得更强的Salesforce生态，至于并购策略，Salesforce更是把它一直延续到今天，背后的逻辑也很直接，如果这款产品能够补强Salesforce的产品生态，那最好的方式就是把它买下来。

至于后来的AI浪潮也好，亦或者又掀起了什么其他浪潮，尽管每一波浪潮都会萌生大量的新锐公司，这些公司可能在技术上更先进、产品体验上更好，但根本上依然动摇不了Salesforce的根基：强大的CRM生态、日益成熟的定价体系以及大量的客户支持。

这也是过去国内SaaS软件玩家常常容易犯错的地方，太在意模仿海外标的以致于具体到每一个动作都想学，更严重的，他们习惯性认为Salesforce每个决策都是对的，如果国内市场没能落地，那就是团队和市场维度出了问题，而不去思考一些问题，比如“如果说早年前Salesforce成功是因为按年付费的策略，那么国内SaaS对标传统国产软件优势又是什么？”

SaaS的核心竞争力究竟是什么？

“中国SaaS的根本性问题究竟是什么？”如果把这个问题抛给AI，它能给你列一长串答案，诸如“产品与市场不匹配”、“定制化与标准化的矛盾”、“行业认知度和市场教育”、“数据安全与标准化的矛盾”等，但如果你是一名SaaS从业者，你会发现，以上都是原因但却又不是重点。

为什么这么说？创过业的人都明白一个道理，对于一家公司而言最关键的只有两个字，那就是利润。尤其对于企业服务赛道而言，国内绝大多数的创业公司基本都是拿着融资抢占市场，以至于那些早年的SaaS玩家都忙着打单、做大规模，反而忽略了获客成本，尤其放在国内市场，和传统软件相比，如果SaaS工具不能给客户带来直接的利益（比如Salesforce的订阅制思路，确实留给客户一些思考余地和选择的权利），那么后续的续订就无从谈起。

要知道，创业这条路无论在什么时候，都是一种概率性游戏。这种概率并不以个人意志而增大，而往往依靠一个组织和一套行之有效的机制去落实，这也是国内很多创业者容易犯错的地方，为了凸显自己的特殊性与差异化，常常在“不停地做学问”中迷失自己，忽略了实践才是检验真理的唯一标准。

同样的，对于一款SaaS产品来说，最根本的反而不是大家常谈的PLG和SLG，而是选择合适的客户，并且给他们带来实际的好处。这句话很好理解，优质的客户某种程度上就是优质资产，如果你的产品恰好能解决它们的业务痛点，那么SaaS的第一轮闭环就已经结束了，剩下的就是根据买方市场的需求变化作后续的更新迭代。

这里也有一个小故事值得深思，Salesforce的产品体验常常被国内吐槽，认为既繁琐又不好用。的确，如果把国内的一些产品和Salesforce相比，我们的易用性甚至要比它更好，那为什么国内却诞生不了像Salesforce一样的SaaS巨头呢？

答案很简单，难用是相对的，就像用人成本加上汇率换算也是相对的，与其把目光放在“为什么海外大厂居然会采购这样难用的产品”，倒不如思考一下，国内的SaaS产品究竟要取代什么市场，以及这个市场究竟需要什么样的产品，而不是通过朋友圈关系拿下某个大订单后洋洋自得，以上这些道理国内创业者都懂，但都不愿意直面它、解决它。

其实本来我是想用“中国SaaS还会迎来第二春吗？”这个话题收尾，但想想不必了，对于这个话题，能聊的还有很多，值得反复探讨的地方也有很多，与其把精力放在喋喋不休的争论上，无论你是一线从业者，还是关注这个行业的人，其实都应该冷静下来想想，未来中国SaaS的征途其实就在脚下，关键就是如何走好每一步。

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