7777788888马会传真 | 2024年11月14日发布-裁撤近千家网点保险业如何精打细算？卖牛肉，为啥摊贩挂着卖？内行人说出4个原因，吃这么多年明白了

阅读提醒： 曾经的“人海战术”失灵，行业利差损、保费压力，特别是“报行合一”政策影响下，业绩目标和成本考量的平衡，保险公司正在大幅度削减非必要成本，从“人海”向“精兵”转型近期，家住上海的苏繁，赶在了青...

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曾经的“人海战术”失灵，行业利差损、保费压力，特别是“报行合一”政策影响下，业绩目标和成本考量的平衡，保险公司正在大幅度削减非必要成本，从“人海”向“精兵”转型

近期，家住上海的苏繁，赶在了青浦区一家保险网点裁撤的最后一天，去办理了保险业务，“这家保险网点即将撤退，所以特地请假去办理了业务，不然以后还得跑老远。”

苏繁所在区域保险网点的撤退，仅仅是当前保险公司分支机构、营业部裁撤的缩影。据统计，2020年至2023年，每一年退出市场的险企分支机构分别为971家、2197家、2966家、2060家。今年以来，根据国家金融监督管理总局官网数据统计，2024年1月1日至8月8日，批复同意撤销的分支机构近1000家。

这意味着，据不完全统计，从2020年至今，四年半的时间内，共计约有超9000家保险公司分支机构被裁撤。在当前保险业降本增效大背景下，保险网点在持续“缩编”。

“人力下降、缩减机构是行业大势所趋”，据一位地区分公司负责人透露，其地方分支机构的裁撤已提上日程。

一位曾负责机构发展的中型保险公司总裁表示，在保险业过去40年的迅速扩张期，“当时多努力扩张分支机构，如今就背负多大的负担。当时公司设立的分支机构，现在很多还在亏损。”

值得关注的是，头部寿险公司成为机构裁撤的主力军，据不完全统计，在今年已批复同意撤销的近1000家保险分支机构中，约一半以上隶属于大型险企。其中，太保寿险年内共撤销超115家分支机构，平安人寿撤销超75家分支机构，泰康人寿超85家，中国人寿撤销亦超60家。

随着保险业分支机构的大面积撤退，行业收入变化如何？从行业整体保费角度来看，保险业保费收入并未出现明显下滑，2020年-2023年保险业累计实现原保费收入分别为4.49万亿元、4.7万亿元、5.12万亿元，2024年上半年保险业原保险保费收入达3.55万亿元，总体呈现曲折上升态势。

但“增收”未必“增利”，以A股五家上市险企举例，其2020年-2023年“吸金”能力逐年下滑。2020年-2023年净利润分别为2523.14亿元、2159.58亿元、1747亿元、1655.17亿元，从日赚6.9亿元下滑至4.5亿元。

“当前中国保险业正处于爬坡过坎、转型升级的过程中，不可避免会遇到一些困难和挑战。”国家金融监督管理总局局长李云泽表示，中国保险业完全有条件、有信心、有能力，以改革增活力、以发展解难题，推动保险业开创新局面。“未来将推动保险业坚持内涵式发展、特色化经营和精细化管理，加快由追求速度和规模向以价值和效益为中心转变。”

基层分支机构，今年少了近千家

林涵是一家中型险企分公司产品经理，他已在这家公司工作六年时间，因其所在分公司相关部门降本增效，绩效压力较大，近期林涵被告知离职，类似林涵被通知离职及调职的不少。

保险公司根据级别分类大体可分为四级，总公司是一级机构，省级分公司为二级机构，地市级公司即中心支公司为三级机构，县区公司为四级机构。其中四级机构根据业务还会分为支公司和营销服务部。而消费者此前常去办理业务的“保险网点”，则是保险公司设立的分支机构，主要任务包括保险产品的推广、销售、投诉处理等服务。

据不完全统计，今年以来，根据国家金融监管总局官网数据统计，年内监管部门批复同意撤销的保险分支机构数量近1000家。其中，寿险公司分支机构撤销数量占同期行业分支机构撤销总数量超70%。

仅从今年7月以来至今，保险分支机构裁撤情况来看，据不完全统计，国家金融监管总局官网共计发布112条保险机构撤销批复，其中泰康人寿裁撤27家分支机构，主要分布于河南、河北、辽宁、福建等区域；平安人寿共计裁撤19家分支机构，裁撤区域包括新疆、深圳、吉林等；平安养老裁撤一家，为武汉自贸区中心支公司；平安财险则撤销筹建石家庄市新华支公司。

同时，太保寿险共计裁撤19家分支机构，涉及南京、哈尔滨、沈阳、昆明等区域；太保财险裁撤2家，分别是慈溪中心支公司宗汉街道营销服务部和贺州中心支公司信都营销服务部；太平人寿裁撤6家分支机构，其撤销的多是县级支公司，包括湖里支公司、睢县支公司等。

与此同时，新华人寿裁撤2家分支机构，分别是邵阳中心支公司洞口营销服务部和常德中心支公司西湖营销服务部；阳光人寿则撤销1家，为嵩县支公司；农银人寿裁撤8家分支机构，包括浙江分公司永康营销服务部、新密支公司等。

另外，财信吉祥人寿、德华安顾人寿、光大永明人寿、合众人寿、华泰人寿、民生人寿、长城人寿、中华联合财险、英大泰和人寿、中英人寿，分别裁撤1家、2家、2家、2家、2家、4家、2家、1家、3家、1家。

总体来看，据上述公司分支机构裁撤情况来看，其缩减的主要是营业部、营销服务部等“毛细血管”机构，其次是支公司，从数据上来看，裁撤的营销服务部73家，支公司为39家，主要是保险公司三级、四级机构。

（数据来源：国家金融监管总局官网）

从2020年至今，四年半的时间内，共计约有超9000家保险公司分支机构被裁撤，当前保险公司分支机构的裁撤仍在持续中。

一位省分公司负责人表示，其地方分支机构的裁撤已提上日程。同时，亦有部分保险公司当前处在是否裁撤分支机构的进退两难间，若是裁撤，未来再次设立难度很大；若是不裁撤则意味着亏损。

曾经的努力，如今的负担

在保险行业迅速发展期，各家保险公司皆是全力铺设机构，攻城掠地、唯恐落后，在一定程度上，机构的数量是一种江湖地位硬实力的象征，其代表着保费规模的多寡。

监管批设一家机构亦不易，据《保险公司管理规定》显示，保险公司分支机构，是指经保险监督管理机构批准，保险公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部以及各类专属机构。这意味着任何一家保险公司分公司、支公司、营业部等设立，均需满足监管一定条件和要求。

快速发展的四十年过后，保险机构缘何在重投入过后，又选择大力裁撤？答案是：曾经“人海战术”失灵，行业利差损、保费压力，特别是“报行合一”政策影响下，业绩目标和成本考量的平衡，保险公司正在大幅度削减非必要成本，从“人海”向“精兵”转型。

一位业内精算师分析称，保险公司裁撤分支机构，主要出于节约成本的考虑，因为运营一个营业部或支公司，场地、人员配置等皆需要开支，缩减分支机构是较好的节约成本方式。

除了成本考量，保费业绩也是决定一家分支机构是否能够存活的重要因素。据一位业内人士透露，现在很多财产险公司都已经在测算，到底多少保费可以支撑分支机构，同时其供职的公司每一级机构都需要分摊业绩、参与考核，如若常年不达标、无法支撑业绩，则很可能被“砍掉”。

“我们今天多努力，未来可能就会造成多大的负担。“在保险业快速扩张期，一位曾负责机构发展的中型保险公司总裁曾如是表示，一语中的。他回忆起那个保险业迅速扩张的时代，“当时听到监管设立分公司的大门正在关闭，但保险公司仍蜂拥而上。”

据上述曾负责机构发展的中型保险公司总裁表示，当时公司设立的分支机构，现在已经成为鸡肋，很少盈利，大多还在亏损。

从硬币另一面――分支机构角度来看，一位地方分公司负责人透露，当前部分分支机构招不到业务员，招到了也很难留存，这亦是保险机构裁撤分支机构的原因之一。

另外，分支机构撤退原因还与互联网数字化发展有关，诸多险企将部分线下营销服务等重心工作转至线上，以节省人力成本。苏繁赶在最后一天办理保险业务的网点，就是因为该原因撤退。当前，数字化深入到保险服务的诸多环节，从核保、出单到理赔等，都可以线上完成，所以保险网点的服务属性进一步弱化，成了保险公司降本增效的首要突破点。

成本精算：1比9.5的投入产出平衡

保险网点的撤退仅仅是保险业降本增效的缩影。

近年来随着保险行业进入高质量转型发展期，业务端的变革需要更高效的组织体系。但当前的保险业亦面临两难，激活队伍活力需要投入成本，但经营压力又对人力成本投入形成约束，问题根源何解？

据一位寿险业精算方面人士表示，自去年银保渠道“报行合一”后，部分保险公司精算部门就开始思考，一个分公司应该配备的人员、成本，目的是能够把费用合理摊到各个业务条线。

如此，在当前保险业资源配置承压下，到底投入多少是合理的？从盈亏平衡来看，有多少人力成本，要用多少人、能用多少人？

据一家咨询公司高层表示，据其调研和通过模型测算，一家保险公司四级分支机构，月均标保保费要做到50万元，才能够支撑三个内勤的费用支出，还未必能够打平。其详细解释道，代理人所有的收入，无论是基本法、附加利益、考核收入、引进团队的建材费用等，这些占三四级分支机构50万元的标保保费的比例较高。如果支撑三个内勤，其月均单个人力成本为2万元，则可能出现亏损；若部分地区内勤月均人力成本为1.2万元，则相对收益可以打平。

“如果要在四级分支机构盈利打平，则内勤一元的人力成本，需要带来9.5元的标保保费才可以做到，否则无法存活。”上述咨询公司高层如是表示。

据一位保险业内资深高层表示，在新的发展形势下，保险公司组织层级太多，以前设机构、配干部的科层制逻辑完全可以改变。以前大家传统观念认为，车险、非车、银保、经代都必须各是一个部门，必须配备相应干部，但现在如果各个部门保费规模不大，则皆可以合并为一个部门，一个干部管理，节省成本。

恺讯咨询高级合伙人孟楠表示，新形势下，保险业必须用经营思维，从盈亏平衡出发，人员配置只能走向“精兵”策略。面对投资端承压和激烈的竞争格局，在业务和产品转型较慢情况下，对人力费用有更高的压降诉求。

孟楠认为，首先，可以进行组织能力重塑，通过扁平化、集约化管理，精简组织层级和管理职数，推动三四级机构的销售定位、中后台职能向上集中部署；编制上精准核定上限，为公司卸下包袱，轻装上阵；其次，通过资源投放、编制核定、人员管理的协同联动，引导机构包括总部部门经营单位自驱开展整体资源的统筹管理；同时，通过绩效管理加大差异化管理，这是推动人员整体能力提升的重要工具。

“另外，自动化和智能化将改变岗位设置和履职方式，复合型岗位甚至超级岗位是未来趋势，需要帮助团队提早适应并转型。”孟楠如是说。

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