李洪伙

唐吉诃德产生背景分析：唐吉诃德的诞生踏准了日本居民需求和零售生产换挡的匹配节点。需求端：90年代初泡沫经济破灭，居民生活水平下降，低价商品需求上升。生产端：信息爆炸缩短产品生命周期，零售企业维持利润加速产品上新。但在少子化与老龄化双重趋势下，市场从增量转变为存量竞争加剧，失败者成为尾货商品。随着主流渠道上新越多，尾货市场繁荣壮大，专门消化尾货的折扣店应运而生。

公司历史沿革：①1978-2001：1978创立小偷市场，以售卖尾货及微瑕品起家，因管理不善转向专营瑕疵商品的批发，1989年再次杀回零售，之前经验助力开设首家唐吉诃德。②2002-2020：公司逆势扩张，2007年收购并改造长崎屋，打造新业态Mega Donki;2017年收购 UNY股份结缘全家，达成强强联手优势互补。③2013-2022：2006年以收购大荣为跳板进入美国，后陆续收购MARUKAI、QSI、Gelson’s巩固北美业务。2013年起进军东南亚地区，目前拥有18家门店。2019年进军中国市场，疫情期间逆势成长。

唐吉诃德竞争优势分析：奉行“客户至上”原则，秉承“CV+D+A”经营理念，打造出悖于零售业常规的独特商业模式。深耕供应链铸就竞争高壁垒，大力发展自有品牌将尾货供给有限转为无限。公司管理优势卓越，优胜劣汰激励模式保证人事管理效率，活用分权管理提升单店竞争能力。更名泛太平洋国际控股有限公司，注重多业态协同发展，乘经济衰退浪潮，收购竞争对手抄底优质商铺，加速国内外扩张。笃定ESG竞争力是长期价值之锚，打造高效组织框架助力ESG发展。

唐吉诃德股价复盘：股价与GDP增速的背离反映了公司业务模式与日本经济周期的关联性。在经济下行周期或衰退期间，消费者普遍更加关注价格和折扣，希望“在低价内寻找最高价值”。公司凭借独特的商品组合、寻宝式的购物环境、多样化的门店形态实现了收入及业绩的增长和市占率的提升，进而驱动其股价。

风险提示：市场竞争加剧、数字化转型不及预期、海外布局面临不确定性。

本文源自券商研报精选