微信2024年10月12日发布:《零售的哲学》：“零售圣经”，日本7-11创始人自述经营心法

⭐发布日期：2024年10月12日 | 来源:微信

⭐作者：克里斯托·艾伦责任编辑:Admin

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说来好笑，我从小有个“杂货铺”梦想：开家杂货铺，里面全是我喜欢的东西，嘴馋了就随手拿起东西吃吃喝喝，多爽啊……

至今，“开家小店度余生”依旧是梦想，但梦想还是得有的，万一实现了呢？哈哈。

店还没开，书可以先看。

《零售的哲学》是日本7-Eleven便利店创始人铃木敏文的自述，他结合四十多年的零售经验，娓娓道来他的工作经历、他领导的企业变革、他创造的商界奇迹。

“总有一间7仔在你左右”，截止2013年3月，7-Eleven全球门店超过5万家。

锚定工作“原点”

铃木敏文说他的工作“原点”是：每天努力工作。

我做任何事都不会半途而废，总是坚持以这样的性格全身心地投入，竭尽全力地度过每一天。即使是被外界定论为“不可能”的事，我也能不畏艰难、勇敢地发起挑战——我的职业生涯反复上演着这一过程，而这些经历也成就了我的今天。

1956年，铃木敏文大学毕业后进入了东京出版贩卖公司供职，做过“退货负责人”、 “驻店售货员”，半年后调往出版科学研究所。

研究所的任务主要是收集并分析各类出版物的数量、读者类型、读者需求等数据，在那里他掌握了两个基础学科：统计学和心理学。

之后，他被派到宣传部，担任半月刊《新刊新闻》的编辑工作，主要工作是编辑介绍最新出版图书的文章。他向上司提议，把刊物改为收费的、充满趣味性的“读物”，提高发行量。几经争取，《新•新刊新闻》得以问世，他承担了包括策划、编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责，每天过得非常充实。

三十岁在即，他希望有所突破，正好伊藤洋华堂在招人，该公司正处于大型商场的发展期，有个项目可以一边为公司编辑刊物，一边推进项目，他欣然前往。谁知进入新公司后，项目停了，但他就算心里多么不甘愿也无法回头。

事实上，他对商品流通业并没有什么兴趣，他曾认为这项工作并不适合自己。

无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。就这样，我立刻调整好了心态，向流通行业迈出了自己的第一步。

1963年，他进入伊藤洋华堂时正处于公司发展期，他兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务，成为具备统筹管理能力的人才。

▲ 伊藤洋华堂大森店。

日本首家便利店

20世纪60年代后期，经济高速成长，消费需求高涨，大型超市迎来了繁荣期。伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度，却遭到了当地商店街的强烈反对。1971年9月，38岁的铃木敏文时任公司董事，参与两方的谈判会议。

虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。

当时，伊藤洋华堂在公司内部组织海外研修活动，他作为负责人随队同行。一天，一行人在前往美国加利福尼亚的途中，进入了路边一家小店休息，这家小店像个小型超市，应有尽有，这是他和7-Eleven的初次相遇。

▲ 7-Eleven其实是美国品牌，前身是1927年开店的德克萨斯“南部冰店”，在卖冰块的基础上，增加售卖鸡蛋牛奶等日用品，开了第一家“便利店”，营业时间固定为早上7点到晚上11点，1946年，南部冰店正式改名为“7-Eleven” 。

他回国后查资料，了解到这是“便利店”模式，在北美拥有4000多家连锁店。他想将7-Eleven便利店引进日本，和美国南方公司签订特许加盟协议。这个提议遭到了公司内部的强烈反对，大家认为是违背商业逻辑的行为。

他最终说服了大家，和美国南方公司经过艰难而漫长的谈判，在1972年11月正式签约。伊藤洋华堂成立了经营便利店的新公司，他出任新公司的掌门人。

▲ 与美国南方公司签约。

新公司成立后，第一个面临的问题是人员招聘。为了表明创建7- Eleven的目的在于“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”，他始终坚持加盟店的形式。

1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业，他至今记得那天很多人来凑热闹，第一位消费者是名男性，他买了副标价800日元的墨镜。

▲ 日本第1号店“7- Eleven丰洲店”。

打破常规，零售创新

7-Eleven便利店正式开业后，问题层出不穷。他们不断打破固有的经营方法和常识，建立独一无二的结构。铃木敏文有很多创新，现在已经成为商界常识。

小额配送

“小额配送”被供应商视为违背常识，他们唯有反复上门游说。

1号店开业之初，最令人苦恼的问题是怎么也无法减少的大量库存。当时的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升。而想要解决这一问题，当务之急就是在每次采购时减少进货量。但是，任何一家批发商都不愿改变固有的做法，甚至指责我们的提议违背常识。

全年无休

供应商在过年期间都会放假，正月发货是“违背常识”。他们唯有不断拜访供应商，阐述“全年无休”的愿景。

终于功夫不负有心人，在创业两年后，山崎面包接受了我们的请求，包括那年的正月假期在内，7-Eleven 每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。此后，米饭和配菜的生产商也逐渐配合我们在正月假期里供货了。由此，山崎面包开启了正月生产的新历史，对零售行业具有划时代的意义。

共同配送

“共同配送”颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例。

创业之初，由于生产商和批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。铃木敏文发现这种配送方式没有效率，建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。

简而言之，共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

这想法遭到厂家的强烈反对，铃木敏文做了一个实验，改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排让顾客选择，提高了所有产品的销售额。最终，各厂商接受了混合送货的提议。

1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。此后，7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长，主要对产品进行了细分。我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。

“根据温度管理”的“共同配送”使得每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9 辆。

密集选址

7-Eleven采取密集型选址的策略，优势有三：

第一，在一定区域内，提高品牌效应，促进消费意愿；

第二，提升物流和配送的效率；

第三，广告和促销宣传更见成效。

比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。

美国南方公司建立100家店铺花费了15年时间，而日本7-Eleven只用了两年。“有7-Eleven真好”、“全年无休真方便”的广告词大获好评，有意加盟的私人商店越来越多。

▲ 成立百家门店的纪念典礼。

注重与员工直接沟通

铃木敏文从创业之初就非常重视与员工的直接沟通。7-Eleven内存在各种各样具有不同导向性的会议。比如面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。

7-Eleven不设立督导，而是设立“店铺经营顾问”，核心职能是帮助加盟店提升业绩。

举办“区域顾问会议”要把分散在全国各地的上千人聚集在东京开会，需要花费庞大的成本，但铃木敏文始终坚持这个传统，他认为双向沟通才能让会议变得更有价值，面对面的讨论让公司全员共享理念。

诚然，如果只是横向业务的信息共享，那么运用最新的IT技术也未尝不可。但是，在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法。以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。面对讨厌的、负面的内容，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。如果把我的想法以负责人→经理→店铺经营顾问的路径层层传递下去，最终店铺经营顾问往往不能接收到我真正想要表达的信息。

创立自有品牌，不打价格战

铃木敏文认为，比起“价廉”，“物美”更重要。

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。

2007年，7-Eleven创立了自有品牌，在7- Eleven、伊藤洋华堂以及崇光•西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出，提议很多人明确反对。

7-Eleven的自有品牌不打价格战，尽量避免卷入“即使产品热销也没有任何利润”的恶性循环，特色饭团就是一个例子。

2001年初次推出的“黄金鲑鱼饭团”和“鲑鱼子饭团”的定价分别为160日元和170日元，作为便利店销售的饭团，当时已是破天荒的高价，一经问世却受到消费者的追捧。

铃木敏文认为，从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新价值才是决定购买行为的关键。

设计让顾客满意的产品时，一定要站在顾客的立场，从建立假设开始一步步按流程执行。不过在建立假设时，很多人都会陷入“为了顾客（即指从卖方立场考虑顾客需求）”的错误思考模式。

重视“经典款”

7-Eleven和日本食品等厂商在1979年成立 NDF（Nihon Delica Foods Association，日本鲜食联合会），NDF“只为7-Eleven制造产品”，这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长，同时7-Eleven能垄断生产技术。

7-Eleven重视“经典款”的基本产品，铃木敏文说：“越美味的东西越容易腻。”反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。

随着时代的变化，7-Eleven以前研究如何贴近“家常菜口味”的方法，后来转换思路，研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”，进一步提升7-Eleven的“便利”特征，“汤汁”和现磨咖啡就是例子。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

“进攻型经营”

创业之初，7-Eleven便利店主推24小时开店的优势，广告词设定为“还在营业太好了”。

2009年，考虑到老龄化与少子化的社会问题，7-Eleven重新定义了经营姿态，努力实现“近距离的便利”，实现便利店作为“生活基础设施”的新角色。

从心理上“贴近顾客”，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”，不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进顾客的消费欲望。

从空间上“贴近顾客”，加强“送货上门服务”和“网络零售”，让顾客足不出户就能买到产品。铃木敏文经常对员工强调“网络与实体店相融合”的重要性，掌控了网络即等于掌控了现实。

“单品管理”

铃木敏文建立的“单品管理”概念，甚至让英语创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音），这个必须好好说说。

1982年，7-Eleven成为日本第一家引进POS系统（Point of Sales，销售时点信息管理系统）的公司。无论如何灵活运用POS系统，也要实现“单品管理”。

“单品管理”是用来应对“消费者未来需求”的方法，按照“假设→执行→验证”的步骤实施。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理。

“执行”是指根据“假设”进行订货。

“验证”是通过当天收银结算的 POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。

“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。

大逆转，反收购

1990年，日本7-Eleven的总门店数即将突破4000家，美国南方公司向他们提出了收购的请求。风水轮流转，日本的7-Eleven如日中天，美国南方公司经营状况却在不断恶化，向日本寻求支援。

1991年3月，我们收购了美国南方公司70%的股权，参照日本7-Eleven的商业模式对其进行重组改革。许多媒体将这一事件报道为“日美的大逆转”。

不断求变，不改初心

有记者问铃木敏文：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”

铃木敏文回答:“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”

铃木敏文一直谨记“企业也会有呈现老态的一天”。沉迷过往成功经验，不愿做出改变的企业会被市场淘汰；一味想要出奇制胜却目光短浅、只顾眼前利益的企业难以长远发展。

人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。铃木敏文认为，真正的竞争对手不是同行，而是不断变化的“客户需求”。

在40年间，铃木敏文每提出建立一个新事业的想法几乎都会遭受外界的强烈反对，他坚持企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。

然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

便利店的最终目标是提供便利，人只要享受过一次“便利”，就会有更高的期待，为此7-Eleven创下很多“奇迹”，成立银行就是一个例子。

2001年，新闻媒体以“零售行业首家银行的诞生”为标题大篇幅地报道7-Eleven“进军银行业”，但他们的初衷是让7-Eleven便利店获得安装ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。

7-Eleven一直有调查顾客、周边居民的传统，形成重要的数据库。20世纪90年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM”的要求。

公司必须取得银行的经营资格才能安装ATM，最迅速的方法是与银行合资成立新公司。然而，他们和银行谈判总是无法达成一致，于是，他们决定放弃合资，转为自行申请银行经营牌照。

项目推进了一年也毫无起色，人们质疑 “外行即使开了银行也注定失败”。但7-Eleven的工作方式从不受“业界常识”所限，所以竭力解决一个又一个棘手问题。

2001年，“IY BANK”（ 2005年更名为“Seven银行”）终于顺利开始营业。银行成立初期，财报连续两年出现赤字，但铃木敏文有信心。

凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。由此可以推测，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，将会吸引越来越多的用户使用。当初 7-Eleven同样遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后引起了质变，进店的顾客量呈现出井喷式的增长。

有趣的是，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费；即使店内的ATM前排起了长龙，也鲜有人投诉。果然，他们顺利完成了“三年内盈利”的目标。

▲ 顾客在7-Eleven店内ATM取钱。

再说个例子。

7-Eleven进驻海外时，“入乡随俗”是赢得市场的一种手段，但运营本质基本不会有太大差异。

捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——7-Eleven这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。

2004年，7-Eleven进驻北京时，没有一家便利店能在店内烹饪。

当时，要取得使用明火的经营许可证非常困难，我们努力了多次都碰了壁。但是如果经历一两次失败就轻易放弃，那么经营将无法持续。我们想尽一切办法，终于找到了解决方案——由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可，这样一来我们终于推出了包括十几种配菜在内的现煮食品，并且还成套售卖搭配米饭与汤的独创便当。

不断求变，不改初心，便利店终极目标就是提供便利，成功密码就是以人为本，“读懂世间的变化”，站在顾客立场思考问题。