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公司某项业务板块业绩达成率一直偏低，虽然前任主管的管理措施一直严格，但始终没有明显改善，最近的团队状况却只表现为：人心惶惶，没有干劲，离职和人员流动率居高不下！

为改善现状，公司高层委任李杰“空降团队”，担任部门主管。他临危受命，接受从未接触过的团队，加之又不熟悉当地市场状况和客户，但听说几个资深业务已经放话要看新主管的表现，如果不如预期可能会集体跳槽投靠敌营。

事实上现有的团队成员都有很好的资历，对于公司产品、市场状况非常了解，公司高层也不解为什么业绩表现会停滞不前，李杰作为优秀的年轻主管接任，就是希望能够有“新人新气象”，让团队从谷底中重新出发。

但这也考验着李杰的管理与领导能力，要如何驱动团队就是他最大的挑战！

新官上任，什么该变？什么不该变？

公司规定提供业务人员的作业支援与资源（例如助理人员编制、外勤油资补贴），绝对不要轻易改变。

新上任的主管还没了解实际运作状况之前，切记不要以缩减资源（节流），或是增加新的作业流程（控制）做为起手式，这样做不只无法对症下药，还有可能会引起团队集体反弹或是消极抵制。

但若是发现这个团队现有的“内规”或是“陋习”违背公司规范或游走灰色地带，新主管应该立即进行调整。

例如：不该默许虚报小额交际费，以支应业务油资不足；不该容许业务不确实填写业务日志（Call report），并虚假地满足Forecast（业绩预估）进度等等。

新主管最迫切的工作，就是与团队建立起坚强的互信基础。

因此，让团队成员清楚知道你的管理原则，并且建立公开又令人信服的标准是最好的做法。为此，两个关键点：“建功”与“立信”，一定要做到！

一、建功：先施后受、带人带心

业务最需要主管提供什么？业务最不希望主管做什么？只要做过业务工作，应该都很清楚！因此，要让业务的心向着主管，并且对主管的决策不会有所质疑，就应该先提供业务希望获得的协助。

所谓“建功",就是要帮助业务达成业绩（或是赢得大案子），一位新上任的主管应该快速了解同仁正在进行的案子，并且判断是否需要你的协助，或是公司的进一步资源与支援。

特别是前任主管比较少做的部分，更应该探讨为什么没有做到，或是为什么做不到，自己是否可以针对这些部分进行立即的改善。

具体的做法举例如下：过去的主管因为跟总公司产品部门不熟，总是在业务提出了价格签呈之后，要卡关好几天才会有下文，Tommy 就可以借着自己在北部工作的经历，协助中区的业务跟产品部门主管建立直接连络的管道，加速签呈往返的作业，也帮助业务在价格支援的部分，和产品部门有更顺畅的沟通管道，这些直接且有效的协助，会让团队因为Tommy 的协助获得效益，也让同仁对他产生依赖。

当团队成员自身的利益（业绩或奖金）可以藉由主管的协助而增长，“建功"的目的就达到了，主管与团队成员的共同目标就会逐步形成，进而让彼此成为具有高度共识的团体。

二、立信：一对一沟通，建立信任

部门中直接report给你的同事，不超过10位较为合理，即使偶尔会有人数较多的情况，但对于新上任的主管而言，到任后尽快安排和同事一对一沟通，绝对是有必要的，这将会让同事感受到你的重视，进而建立彼此的信任关系。

和同事面对面沟通时，必须注意以下几个基本要诀：

1. 以聊天方式拉近彼此距离

面谈前先阅读同事的个人资料，让他们觉得你已经认识他们，而非采取面试新人的方式要他们自我介绍。

2. 预设关键问题，适时找出答案

不要真的只是纯聊天！和同事聊他最擅长的事、他对组织最不满意的地方、最想改变或建议的事情，借着面对面的机会询问他的意见。

3. 不要只将话题停在公事，聊聊家庭与不涉隐私的话题

别让彼此的谈话就只有这么一次，在适当的时机也可以与同事聊聊彼此的家庭，并且让团队伙伴也了解你。

总体而言，新上任的主管应该以最快的速度与最不产生冲突的方式融入组织，而「以身作则」绝对是最好的方法之一，只要愿意采取诚恳的态度，团队成员一定会感受到主管的诚意，设法帮助团队成员克服困难，并且愿意与团队成员诚信沟通，带领团队达成目标自然能够水到渠成。