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很多企业的新员工培养就只是在新员工入职的一两周内，后续就没有了，只待试用期考核，说好听点叫“师傅领进门，修行靠个人”，说难听点就叫做“任其自生自灭”。所以说新员工的流失率是特别高的，这对企业来说也是巨大的成本损失，那么新员工到底应该怎么培养呢？从新员工到企业骨干，除了员工本身野蛮生长，我们还能为他们做些什么？

问鼎认为，企业需要建立长效的新员工培养机制，长远规划，长效赋能，助力新员工一步步稳扎稳打，快速成长为企业骨干力量。

特别是现在很多新员工都是95后、00后，这些新生代员工更加重视自我体验，追求个性，所以在设计新员工培养项目时需要充分注重他们的感受，提供情绪价值，关注他们的成长和价值实现，提供持续赋能机制，主要可以分为三个阶段。

第一阶段：适应期

新员工培养第一阶段的目标就是熟悉企业文化、融入公司团队、了解公司业务、学习岗位知识，帮助他们能够顺利且愉悦的开展工作，而这一阶段的培养工作其实是要从员工正式入职前就开始的。

入职前阶段是新员工对企业形成初步印象的关键时期，我们需要提升新员工的入职体验，确保新员工在正式加入之前就感受到企业的关怀和专业，比如可以提前提供详尽且友好的电子版入职指南、企业文化和规章制度介绍等，或者建立在线社群，营造良好的交流氛围，解答疑惑，让新员工入职无后顾之忧，展现企业的人文关怀。

正式入职后的新员工要学习的内容有很多，比如公司业务、企业文化、规章制度、业务流程、岗位工作技能等，若是都采用线下集中式培训的方式来进行培训的话，这种填鸭式教学方式很容易让人觉得枯燥。

所以我们建议可以采用O2O混合式培养模式，采用更具有仪式感、体验式的培训方式，综合线上（线上闯关学习、社群互动、打卡PK）和线下（情感融入、文化导入、团队拓展、职场赋能、主题活动）等多种培养方式，提升学员参与感，增强培训的仪式感和趣味性，激发新员工的学习和工作热情。

以线上闯关学习模式为例，可以将新员工需要掌握的企业文化、职业化课程以及对应的练习测验通过关卡任务串连起来，难度逐步递增，以游戏化的设计进行包装，给予相应的闯关激励，以便更好地引导学员快速摄取相关知识点。

新员工在学习答题的过程中以积分及勋章激励，任务完成后获得相应的头衔称号，并对积分及闯关进行个人排行，充分调动他们的学习积极性。

这一阶段是主要是打破新员工对公司的陌生感，是新员工能够顺利开展工作的基础。

第二阶段：成长期

新员工培养第二阶段的目标就是帮助新员工快速胜任岗位工作，在第一阶段的学习中，新员工对其岗位工作都已经心中有数，但在实际工作中可能还是会遇到各种问题，所以我们建议可以采用师徒带教的方式来进行培养。

这个阶段的师徒带教不需要手把手的教，而是要让新员工在遇到问题时可以有人请教求助，这比让新员工自己闷头研究要成长得快得多。

我们可以为新员工配置导师，新员工导师可以是其直接上司，也可以是经验丰富的同岗位老员工，导师安排辅导计划，定期与学员沟通，帮助解决其思想上的疑难，开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标

当然，辅导带教也可以在数字化学习平台线上进行，实现从选导师到评估的整个流程可视化，有效地将“学员、导师、培训管理者”统筹起来，帮助学员及时调整目标，提升岗位胜任力，同时还实现了知识的沉淀。

导师的辅导带教不仅能帮助新员工快速胜任岗位工作，还可以提升新员工对于组织的归属感，对于新员工的成长发展有长效的促进作用。

第三阶段：发展期

新员工在胜任岗位后，我们的培养工作就结束了吗？岗位成长期和职业突破期依然是离职风险期。在新员工在适应岗位后，也需要持续关注他们的发展瓶颈，深入了解新员工工作现状与能力状态，找出能力短板或者发展潜力，帮助其更好地补短拔长、提升职业能力、挖掘职业潜力，给予发展机会，推动新员工成长，激发队伍活力。

在这个阶段，我们可以结合员工未来的职业规划，对其进行针对性的培养，提供展现的机会和发展的平台，才能够真正留住新人，并促使其为企业贡献自身才能。

以上就是一个新员工长效培养思路，总的来说，新员工培养不能只局限在新入职的一两周，而应该长远规划，为其提供长效赋能机制，帮助新员工在企业稳扎稳打，实现自己的职业目标。返回搜狐，查看更多

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